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Artigo: Vieses cognitivos diante de riscos e seus efeitos na inovação e longevidade dos negócios

Líderes devem superar a tendência de se afastarem do que é desconhecido e empreender esforço e paciência para realizar escolhas em tempos de mudanças

POR Redação Whow! | 02/04/2020 14h48 Artigo: Vieses cognitivos diante de riscos e seus efeitos na inovação e longevidade dos negócios Foto ilustrativa (Pixabay)

Por *Keitiline Viacava

Organizações inseridas no dinâmico contexto da transformação digital e com forte cultura de inovação cada vez mais reconhecem que seus líderes precisam tomar decisões com agilidade e propósito frente a incertezas. De encontro a isso, porém, somos constantemente tentados a reduzir esforços na avaliação do desconhecido e a mitigar os riscos no enfrentamento do novo. Fazemos isso sem perceber, cedendo à conformidade.

O que isso significa? Que os líderes devem superar a tendência (ou viés) de se afastarem do que é desconhecido ou ambíguo e empreender esforço, determinação e paciência para realizar escolhas em tempos de mudanças.

Para superar esse obstáculo, devem entender e autogerenciar a cognição, que é a atividade mental responsável pelo processamento da informação, aquisição do conhecimento e tomada de decisão. Só que essa não é uma tarefa das mais simples, porque nossas decisões nem sempre são orientadas pela avaliação das consequências; pelo contrário, tendem a ser automáticas, sensíveis ao ambiente, guiadas pelo hábito e pouco acessíveis à consciência. Disso resultam escolhas não intencionais, pouco planejadas e que comumente vão na contramão de nossos objetivos.

Cultura da inovação

Trabalhar com educação corporativa despertou em mim o interesse por descobrir como profissionais em posições de liderança tomam decisões e enfrentam riscos e incertezas de maneiras distintas, mas ao mesmo tempo complementares. Os sinais que eles enviam para suas equipes, seus pares e conselhos (nos casos da alta gestão), bem como seus efeitos na longevidade dos negócios, são pontos que sempre atraíram a minha atenção.

Assim, nos últimos anos, tenho utilizado jogos cognitivos computadorizados baseados em medidas implícitas como metodologia de aprendizagem ativa. Esses instrumentos permitem observar os caminhos e preferências dos profissionais ao resolverem tarefas frente a riscos e ambiguidades.

O uso desses jogos, seja individualmente ou em grupo, na sala de aula, é uma excelente oportunidade para os líderes conhecerem características de seu próprio estilo decisório e contribuírem para ampliar o conhecimento top-down acerca da diversidade cognitiva na organização.

O foco dessas ações é predominante organizacional, então não se trata de uma avaliação de performance individual. Ainda assim, cada líder recebe indicadores de seu estilo individual e aprende a interpretá-lo em relação aos resultados de sua empresa e seus pares não identificados.

Diversidade de pensamentos

Em uma ocasião, lecionei uma disciplina de tomada de decisão para uma turma de MBA em auditoria e perícia usando esses jogos cognitivos nas aulas. A idade, o gênero, a escolaridade e a experiência desses profissionais variavam, mas a forma como faziam suas escolhas convergiam.

A maioria dos perfis era composta por líderes analistas, críticos, objetivos e, acima de tudo, cautelosos em suas avaliações e seus julgamentos. Eles passaram horas procurando identificar padrões de funcionamento nos jogos, registrando e comparando cada movimento e resultado derivado das decisões. Ao final, distanciaram-se dos riscos, o que não era visto como um problema ou falta de protagonismo na área de atuação em que se especializavam.

Em outra situação, tive uma turma de educação executiva em empresa do setor financeiro. O perfil predominante das lideranças variava de moderado a propenso a riscos, com escolhas ágeis e direcionamento para resultados breves — todas características consideradas positivas no contexto do negócio e na cultura de inovação predominante na empresa.

Apesar disso, após identificar que seu estilo desviava da média dos pares, um dos líderes me procurou preocupado após a intervenção. Ele acrescentava cautela, planejamento e alta tolerância para resultados de longo prazo, mesmo que houvesse poucos ganhos pelo caminho.

A essa altura, você já deve ter percebido que ele representava o bônus de diversidade que precisava nessa organização, e isso mesmo antes de eu contar que se tratava de um líder à frente da cobrança, do controle de fraudes e da garantia de adimplência.

Autoconhecimento

O fato é que realmente não há um estilo único, desejado ou ideal de pensamento. O que existe é a necessidade de os líderes conhecerem mais sobre como adquirem informações, decidem, resolvem problemas e enfrentam riscos, individual e coletivamente. Afinal, as empresas avançam no tempo na medida em que encontram um equilíbrio entre mentes arrojadas para a inovação e conservadoras para preservar.

O desafio está em desenvolver lideranças que tomem mais riscos planejados (no lugar de automáticos), minimizem eventuais resistências ao novo, ajustem seus ritmos de decisão e ponderem melhor novas informações. Assim, criarão as bases necessárias para impactar pessoas, organizações e sociedades.

*Keitiline Viacava, Ph.D., é fundadora e diretora do Decision Making Lab (ou DM.Lab), tem pós-doutorado em neurociência cognitiva pela Universidade de Georgetown, em Washington, D.C., e é doutora em Psicologia pela UFRGS. Ainda, é membro da Society for Neuroscience e da Academy of Management (Managerial & Organizational Cognition — MOC Division), ambas nos Estados Unidos.



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