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    MENTES BRILHANTES

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    Coluna: Conheça formas de produzir e consumir criatividade no mundo digital
    13 de outubro de 2020
    inovação aberta
    Coluna: Como preparar o seu time para a inovação aberta com startups
    15 de outubro de 2020

    Marília Lobo

    Consultora de estratégias de aprendizagem e especialista em liderança criativa

    Coluna: Qual é o segredo para formar times inovadores?

    Times inovadores, antes de tudo, reconhecem as possibilidades de falhas e a interdependência entre times na busca por soluções efetivas

    Na minha última coluna trouxe a provocação sobre a crescente vulgarização do termo inovação — especialmente em momentos de total incerteza — e como isso pode representar um fracasso para todos nós, entusiastas do tema e profissionais da área. Nesse mês, nada mais justo do que trazer informação sobre o principal fator de sucesso de empresas inovadoras que sustentam um ambiente no longo prazo — com ou sem crise. 

    Desde as colinas da Grécia antiga até as janelas virtuais do trabalho remoto na pós-modernidade, o lema de Aristóteles “o todo é maior que a simples soma de suas partes” é uma afirmação ponderosa. Tanto filosófica quanto financeiramente, é difícil refutar o pensamento aristotélico, especialmente dependendo do objeto de análise — nesse caso, a dinâmica necessária para nutrir inovação sustentada. 

    Sabemos ser mais custoso contratar e formar novas equipes do que reter talentos existentes. Além disso, diferentes estudos comprovaram que a diversidade de pensamentos e perfis é benéfica para a inovação. E defender o pensamento holístico virou ´mainstream´. 

    Necessidade da segurança psicológica 

    Por que, então, continua sendo tão desafiador inovar? 

    Trata-se de uma batalha entre visões filosóficas difícil de equilibrar até mesmo para monges, quem dirá para executivos. Ocorre que, quanto maior a pressão e a imprevisibilidade ao nosso redor, maior a armadilha do reducionismo e do pensamento cartesiano. 

    Não à toa, uma das empresas mais valiosas e inovadoras do mundo, o Google, realizou um extenso estudo acompanhando 180 times internos, durante quatro anos, para identificar quais fatores diferenciavam os excelentes daqueles cuja performance não era tão surpreendente. 

    O Projeto Aristóteles, nome dado ao estudo em homenagem ao filósofo grego, identificou cinco fatores, sendo o primeiro deles o de maior e unânime relevância: segurança psicológica. 

    O termo se resume a “crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que esta está segura para a tomada de riscos interpessoais” e foi cunhado pela pesquisadora e professora de Harvard, Amy Edmondson, ao estudar a interação de times sob grande stress, como profissionais de saúde na ala de emergência de um hospital, e o time de especialistas que colaboraram para o salvamento dos mineiros soterrados na mina de San Jose, no Chile, em 2010.

    Em outras palavras, segurança psicológica é um senso de que a equipe — e sua liderança — não irá rejeitar ou punir alguém por se pronunciar. Ou seja, o silêncio de uma equipe em determinada situação pode falar muito mais alto sobre o estado do time e as opiniões — possivelmente — não expressadas.

    Desafios da inovação

    Voltemos, então, ao aspecto da vulgarização do termo inovação e seus riscos práticos a partir da seguinte situação hipotética: 

    A pandemia impôs grandes perdas financeiras para a empresa “X” e os executivos estão pressionados a buscar novas fontes de receita. A solução mais rápida é escalar o produto “Y” em busca de novos mercados. O time responsável pelo projeto ainda não concluiu a prototipação e validação, pois o cronograma foi afetado pela quarentena, mas já identificou necessidades de melhoria em determinadas configurações do produto “Y” e oportunidades de uma nova versão “Y+” para atender outro segmento de público. Durante a reunião semanal, o direcionamento da liderança é comunicado: “Não podemos mais esperar, precisamos inovar e gerar receita. Vamos escalar o produto “Y”. Já que a validação atrasou, peço ao time responsável que acelere a implementação imediatamente. Num grande silêncio todos “concordaram”.” 

    Na história acima, é impossível saber se escalar o produto “Y” trará os resultados esperados ou não. Também, é impossível avaliar a dimensão dos desafios internos e consequente impacto no julgamento dos executivos. Porém, algo é certo: se existisse segurança psicológica nesse time, diferentes alternativas seriam discutidas, como, por exemplo, lançar os produtos “Y” e “Y+”. O risco provavelmente seria minimizado e a equipe se sentiria responsável pela solução e mais envolvida na execução decidida. 

    Moral da história: um projeto com potencial para gerar inovação relevante pode ter sido perdido pela gestão ineficiente do processo, do aprendizado envolvido e, especialmente, do time. Como já vimos, quanto maior a pressão e a imprevisibilidade ao nosso redor, maior a armadilha do reducionismo. 

    Reconhecer as incertezas

    Compreender o conceito de segurança psicológica na teoria é fácil, mas entendo a complexidade de mantê-lo como parte integrante da agenda de liderança. 

    Mesmo para profissionais altamente qualificados, como é o caso dos Googlers, supostamente com elevada autoconfiança e ao mesmo tempo que se sentem responsáveis por seus projetos e entregas, é determinante.

    “Por isso, o melhor caminho para formar times inovadores é, antes de tudo, reconhecer a enorme incerteza, a possibilidade de falhas e a interdependência entre times na busca por soluções efetivas.”

    A partir daí, compartilhar e enquadrar o desafio como um problema de aprendizagem conjunto, e não como um mero problema de execução. Afinal, o segredo de times ágeis é saber dialogar, tanto com Aristóteles quanto com Descartes. 

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    fundador e CEO da 100 Open Startups

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    Cofundadora da Birdie.ai e do GVAngels

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    Gilberto Lima Júnior

    Futurista e Mentor de Empresas de Base Tecnológica

    Hugo Tadeu

    Pesquisador e professor da Fundação Dom Cabral, e especialista em Inovação pelo Fórum Econômico Mundial

    Marília Lobo

    Consultora de estratégias de aprendizagem e especialista em liderança criativa

    João Kepler

    CEO da Bossa Nova Investimentos

    Fernando Seabra

    mentor no Planeta Startup, diretor da FIESP, fundador da Fábrica de Unicórnios

    Patricia Bernal

    Pesquisadora do Mercado Criativo e Fundadora da IH! CRIEI

    Graziela Di Giorgi

    Chief Growth Officer na consultoria Scopen e autora

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    Cofundador e CEO da ACE

    Thiago Gringon

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