Há múltiplas estruturas organizacionais e modelos de gestão que trazem às empresas sistemas horizontais e colaborativos, como management 3.0, holacracia e sociocracia 3.0. Junto deles está o conceito de organizações orgânicas (O2), uma tecnologia social que ajuda organizações a se tornarem mais adaptativas e ágeis através de uma abordagem inovadora.

Visando os múltiplos desafios que as companhias ultrapassam ao longo de suas jornadas, a O2 traz um conceito mais dinâmico e abrangente para o enfrentamento dessas situações.

“A organização orgânica visa dar uma estrutura mínima para uma organização prosperar em um mundo complexo, saindo de abordagens extremas, limitadas e perigosas de controle e planejamento, para abordagens de experimentar, aprender e adaptar”, diz o designer organizacional e estrategista de produtos digitais Renato Caliari. “A O2 é uma tecnologia social que bebe de fontes como a holacracia, a sociocracia 3.0 e também a comunicação não-violenta, criando um conjunto de padrões que apoia e desenvolve tanto o espaço organizacional quanto o espaço tribal”.

Em vez de hierarquia, círculos

Enquanto as estruturas tradicionais envolvem um modelo de cargos em que uns estão hierarquicamente acima dos outros, na O2 esse paradigma é quebrado, e o tradicional organograma de pirâmide é substituído por círculos e papéis.

“Nos sistemas tradicionais as pessoas disputam a subida na pirâmide para deter mais poder, prestígio e maior remuneração. Em uma estrutura orgânica, a hierarquia não é de poder, mas sim de níveis de especificidade”, afirma Caliari.

Nessa estrutura há papéis, que são acordos sobre expectativas de responsabilidades e autoridade, e os círculos ― grupos em que os papéis se reúnem em torno de algum objetivo. A organização é chamada de círculo maior, e pode haver outros círculos internos e subcírculos, para atender necessidades do círculo externo. Os círculos são auto-organizados, e uma mesma pessoa pode estar em vários círculos e papéis, executando trabalhos diferentes. 

“Nenhuma pessoa detém autoridade sobre algo, e sim os papéis acordados nos círculos. Qualquer pessoa em um determinado papel pode tomar decisões no que diz respeito ao escopo e autoridade determinados no papel. A partir do momento que uma pessoa deixa de energizar algum papel, ela deixa de ter a autoridade contida nele.” 

Caliari explica que, embora se pareçam, os papéis não funcionam como os cargos nas gestões tradicionais. “Eles não pertencem a uma pessoa em específico. Isso é diferente de uma estrutura tradicional, em que as pessoas não sabem ao certo se possuem autoridade para tomar uma decisão e nem qual o limite do seu escopo de atuação.” 

Desimpedimentos na inovação

A estrutura orgânica tende a ser fluida, permitindo maior resiliência e agilidade para a organização se adaptar conforme os desafios encontrados. Por isso, Caliari acredita que há uma grande correlação entre a O2 e a inovação. “Em muitas das empresas que observo que querem inovar, os desafios se concentram no design organizacional. A inovação na forma de gerenciar o trabalho e estruturar a organização tende a preceder a inovação em produto. Com autoridade descentralizada, não é necessário mais aguardar a boa vontade do chefe e nem de seu conhecimento limitado, longe do contexto, para tomar decisões importantes. Chefes e camadas de gerentes se tornam desnecessários, gerando economia de dinheiro e tempo.” 

Contudo, Caliari deixa claro que organizações descentralizadas não são sinônimo de desordem e irresponsabilidade: “Nada impede das pessoas se aconselharem com seus pares mediante o risco que desejam tomar. Em alguns casos é possível até declarar uma expectativa de aconselhamento para algum contexto, ainda preservando a autoridade de decisão a um papel”, diz. 

Olhar sistêmico nas organizações do futuro

Ainda que as organizações orgânicas sejam raras no Brasil, há nomes bastante conhecidos entre seus praticantes, como ClickBus, eduK, Youse e IHM Stefanini. A abrangência de implementação da O2 varia entre essas organizações ― umas estão com apenas alguns times em experimentação, outras têm execução completa.

Caliari acredita que as organizações do futuro terão um olhar sistêmico, sem autoridades e com profundas mudanças nas dinâmicas de poder. “Aposto na eliminação de camadas de gerenciamento e chefes, em mudanças drásticas ― senão na extinção total ― do RH tradicional, na utilização de mais convite em vez de imposição para mudanças e na criação de condições férteis no sistema para que a organização prospere.”

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