A crise é a mãe da inovação, como dizem os empreendedores. E foi em um momento delicado da Intel na década de 70,  com a perda de mercado para outros concorrentes, quando Andrew Grove, ex-CEO da empresa, concebeu os conceitos de OKR (Objectives & Key Results, ou objetivos e resultados-chave). A sigla surgiu durante a Operação Crush, na qual a Intel mudou a sua estratégia de marketing para levar o melhor produto possível ao consumidor para solucionar problemas da forma  menos inconveniente.

Outro nome importante para a disseminação de OKR foi John Doerr. Ele também trabalhou na Intel, no começo da utilização da nova ferramenta, e partir de 1999 a levou para o Google, por conta da sua nova atividade como investidor na empresa Kleiner Perkins.

E a atualmente, a utilização desta que pode ser considerada uma metodologia ágil para gestão permeia as empresas de crescimento exponencial, por conta da sua simplicidade e poder de comunicação para grandes grupos de colaboradores, como destaca Pedro Signorelli, ex-gerente na Nextel e especialista em OKR.

Ele comenta que, apesar do método OKR ter sido desenvolvido na Intel e depois levado para o Google, qualquer empresa de qualquer tamanho ou segmento de atuação, — e até de forma individual para as pessoas —, pode se beneficiar, pois ela trabalha o foco, o alinhamento, a disciplina e, principalmente, o engajamento dos colaboradores.

OKR como uma ferramenta para combater os efeitos da pandemia

Ainda de acordo com o especialista este método ganhou ainda mais valor durante a pandemia do novo coronavírus.

De acordo com Pedro diz, ao citar Doerr, que o OKR atua como um protocolo motivacional de metas para a execução em um curto período de tempo. Esta é uma ferramenta de gestão que traduz metas de longo prazo para metas de curto prazo, além de um processo de engajamento. “O OKR é uma ferramenta de gestão que  completa as metodologias ágeis , como Scrum e Kanban na execução”, destaca ao portal Whow!.

Para o “Objetivo”, é necessário ter clareza no que se deseja e este tema, de acordo com Pedro, deve ser ambicioso para também inspirar os colaboradores. Já em termos dos “Resultados-Chave”, estes devem ser metas que determinem a execução e concretização do “Objetivo”. Normalmente, elas são baseadas em indicadores-chave de desempenho (KPIs).

O fundador da Pragmática Consultoria e Gestão ainda comenta que toda empresa que possui uma estratégia, objetivo ou desejo, e que precisa fazê-lo checar aos colaboradores pode usar a ferramenta. “O OKR já era importante e agora é mais visível à necessidade das empresas. No final de 2019, quando as empresas gastaram esforços de planejamento e em março de 2020 foi tudo anulado, tudo virou peça de ficção. As empresas precisam fazer planos de curto prazo, também, além de ajustá-los à medida que há uma mudança no cenário”, comenta.

No entanto, o especialista alerta para quem fará o uso de OKRs pela primeira vez: faça um teste.

“Se você não tem o ambiente posto, você não terá a inovação. E empresas estabelecidas, com uma mentalidade estabelecida dos gestores formados há muito tempo e que pouco inovaram e não estão abertos, eles não vão fazer um piloto” conta o especialista rodou um projeto piloto com 350 pessoas na Nextel em 2017 e depois um roll out com mais de 1.200 treinados colaboradores.

“Teste de forma pequena para ver o que não está funcionando. E pense porque quer o OKR e o que você espera. Recomendo fazer um piloto de um ciclo trimestral.”

Pedro Signorelli, fundador da Pragmática Consultoria e Gestão

Aplicação no dia a dia   

Na prática, o amadurecimento na utilização e os ajustes necessários levam tempo, como destaca desta Taís Santina, diretora de negócios da CI&T. Desde 2005 na empresa, ela comenta que, antes deste método ser iniciado na companhia há seis anos, o processo para traçar estratégias parava na parte dos “Objetivos”, sem a adição da mensuração.

“Foi neste contexto que cruzamos com as OKRs, como um meio de comunicação para os clientes. E elas são combinados que ficam mais claros por serem metas mensuráveis. E a cada trimestre, os executivos olham para os próximos objetivos”, diz a executiva ao portal Whow!.

Como exemplo, ela comenta sobre a “Mandalah”, que são os grandes números que a CI&T quer atingir no ano e como isso é repassado para as demais áreas da companhia. “Temos a plataforma CI&T e as Growth Units, com este planejamento estratégico, como por exemplo no tema Pessoas. Nele temos dois “Objetivos” (Desire, belong e learning, e Diversidade e Inclusão) que vieram da gestão geral. E em “KR” sobre Diversidade e Inclusão está a criação de mentorias e informação para 100% dos times terem um programa como este”, descreve.

No ambiente dos clientes da CI&T, Taís comenta que ajuda dentro de cada contexto e olha para o futuro de um ano e quais podem ser os principais motivos para o OKR falhar. A partir disso, os piores cenários tornam-se os pontos a serem mensurados para que não aconteçam e também escreve-se a frase de como evitar estas dores.

E o ciclo se repete a cada três meses. “Mas se há uma mudança, vamos na linha do desapego”, destaca.

Por fim, a executiva fala dos principais desafios que a companhia teve, principalmente no início da implementação, há seis anos. “Não é fácil para as pessoas se sentirem seguras e não acharem que é sobre a performance pessoal, mas sim sobre os objetivos da empresa. Hoje, elas já estão mais acostumadas e percebem que não é um problema, é muito do dia a dia. E o nosso papel é ficar como mediador para que as OKRs não possam ser utilizadas para fins pessoais”, completa.

Taís também conta que quando um “KR” é atingido, fala-se em 60%, se a empresa atinge metade, é 30%, ou caso a equipe ultrapasse o resultado esperado, 100%. Outro ponto de destaque é sobre a necessidade de se ter no máximo quatro pontos que serão mensurados por “Objetivo”, sendo que nenhum deles pode ser mais importante do que o outro.

Ela também aponta o papel obrigatório das lideranças, bem como uma gestão de mudança, no quesito de melhores práticas para quem está começando ou quer se aprofundar no tema de OKR.

“Além de estudar a estrutura, aprenda sobre Change Management (necessidade de constante adaptação das organizações), como a escuta ativa, até porque as pessoas se sentem afetadas.”

Taís Santina, diretora de negócios da CI&T

E entre os erros mais comuns já vistos ao implementar o OKR, Pedro destaca três: implementar do jeito que outra empresa o fez; não ter o contexto para que seja extraído o melhor do potencial da ferramenta; e ser um projeto apenas gerente de Projetos e não do CEO.

Arte Grupo Padrão

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