Definir o mindset “De – Para”

As organizações que estão construindo uma cultura ágil devem basear sua abordagem em metas ambiciosas, de acordo com a McKinsey. Também precisam entender sua cultura atual, incluindo os pontos problemáticos comportamentais que podem ser usados ​​como ponto de partida para articular mudanças de mentalidade e comportamento específicas, que fariam a maior diferença na entrega de resultados de negócios.

A mentalidade “De ― Para” foi parte de um case da Spark, empresa de serviços digitais e telecomunicações com sede na Nova Zelândia, que instalou a cultura ágil muito rapidamente, mudando um mindset de endereçamento “De” (“From”, no original), em que tudo era mais cauteloso, resguardado e cheio de questionamentos, para um mindset “Para” (“To”, no original), com mais agilidade, iniciativa, experimental e fora da zona de conforto.

Toque pessoal

A mudança precisa ser significativa para os funcionários, afirma a McKinsey. Os líderes precisam dar aos colaboradores espaço e apoio para definir o que a mentalidade ágil significa para cada eles. 

Essa abordagem foi adotada pela Roche, empresa centenária de biotecnologia com quase 100 mil funcionários em mais de 100 países. Para construir uma cultura ágil, a Roche facilitou um processo de mudança entre os líderes seniores. Mais de mil desses líderes participaram de um programa imersivo, que os apresentou às mentalidades e capacidades necessárias para liderar uma organização ágil. Hoje, a agilidade foi adotada e implantada na Roche, cujos conhecimentos foram passados para dezenas de milhares de pessoas na aplicação de mentalidades ágeis e formas de trabalho.

Projetar culturalmente a arquitetura

Mesmo os programas de cultura mais bem projetados podem falhar se o contexto circundante não apoiar ou impedir novas mentalidades e comportamentos. Se acordo com a McKinsey, para que uma nova cultura seja sustentada, as estruturas, processos e tecnologia devem ser redesenhados a fim de suportar as expectativas comportamentais. Pisos e paredes podem criar colaboração ou barreiras entre as equipes. 

A Magyar Telekom, maior empresa de telecomunicações da Hungria, por exemplo, alterou sua planta para criar espaços para squads, para se sentarem e trabalharem juntos. O novo ambiente físico promoveu colaboração e interações contínuas. Ferramentas de equipe foram introduzidas, incluindo espaços para celebrações de squads e paredes ​​onde as equipes podem visualizar prioridades, acompanhar o progresso e se envolver em pensamento criativo em tempo real.

Monitorar e aprender

As transformações ágeis bem-sucedidas mostraram o valor de monitorar o progresso, avaliar a mudança comportamental e seu impacto no desempenho e executar retrospectivas regulares. No entanto, de acordo com o estudo, medir a mudança comportamental tem sido um enorme desafio. 

O ING, empresa de de transformações ágeis no setor bancário, produziu uma série de pesquisas que produziram percepções sobre maturidade, desempenho e cultura ágil, compartilhadas com todos os squads. À medida que as métricas da cultura ágil melhoraram ― especificamente o senso de pertencimento, motivação, propósito e capacitação ―, o envolvimento dos funcionários aumentou consistentemente. 

Da mesma forma, várias dimensões do desempenho da equipe melhoraram à medida que a cultura de credibilidade e clareza se consolidou, enquanto uma maior autonomia permitiu às equipes assumirem seus próprios desafios. Paralelamente, os diálogos de desempenho revelaram que a confiança nos líderes era um fator determinante no envolvimento dos funcionários e na capacidade de compartilhar o propósito da equipe.

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