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CEO: arquiteto de uma nova agenda global de operações

CEO

Após as interrupções históricas de 2020 e início de 2021, a saída da pandemia de Covid-19 está levantando uma série de questões operacionais críticas para as empresas.

Uma recuperação rápida, mas acidentada, está pressionando as vendas e as margens de curto prazo, enquanto ações urgentes são necessárias para ficar à frente das mudanças disruptivas de longo prazo.

Esse ambiente complexo e incerto apresenta riscos elevados, mas também está criando espaços em muitos setores, abrindo oportunidades para inovação e crescimento. As empresas que podem se adaptar mais rapidamente e executar com mais eficiência do que seus concorrentes estão prontas para colher benefícios tanto no curto quanto no longo prazo.

Após meses de bloqueios e restrições, a atividade econômica está apenas começando a se recuperar lentamente em alguns setores. Em outros, a demanda disparada criou desafios significativos do lado da oferta. As montadoras, por exemplo, foram forçadas a fechar temporariamente as fábricas e reduzir a produção em até 40% dada a escassez de componentes críticos como semicondutores.

As empresas também estão lutando para encontrar trabalhadores: a taxa de abertura de empregos nos EUA é cerca de 50% maior do que antes da pandemia, enquanto cerca de 4 milhões de pessoas deixaram a força de trabalho civil.

A escassez é particularmente aguda nos principais setores operacionais, incluindo motoristas de caminhão e pessoal de fabricação ou armazém da linha de frente.

Problemas semelhantes estão se espalhando por muitos setores. Commodities básicas, como aço, cobre e gás natural, estão sendo negociadas em ou perto das máximas históricas. Os custos de transporte de contêineres aumentaram dez vezes ou mais em rotas populares.

Inflação

Nos últimos 18 meses, os preços de muitos produtos básicos dispararam.

Esses custos mais altos podem ter vida curta se toda a economia global voltar à vida.

Mas também levantam preocupações sobre um período mais prolongado de inflação, o que pode afetar negativamente o crescimento no médio prazo.

Em outubro de 2021, o Fundo Monetário Internacional alertou que “os riscos de inflação são enviesados ​​para o lado positivo” e que os bancos centrais devem estar prontos para agir se os altos custos em setores específicos começarem a aumentar os preços e os salários de forma mais ampla.

Esses custos mais altos podem ter vida curta se toda a economia global voltar à vida. Mas também levantam preocupações sobre um período mais prolongado de inflação, o que pode afetar negativamente o crescimento no médio prazo. Em outubro de 2021, o Fundo Monetário Internacional alertou que “os riscos de inflação são enviesados ​​para o lado positivo” e que os bancos centrais devem estar prontos para agir se os altos custos em setores específicos começarem a aumentar os preços e os salários de forma mais ampla.

Embora atender à demanda dos clientes de hoje seja bastante difícil, muitos setores ainda não têm uma imagem clara do que seus clientes vão querer amanhã. No entanto, uma vez que as restrições sejam levantadas para sempre, empresas e indivíduos precisarão decidir o quanto desejam manter uma série de mudanças de comportamento inspiradas na pandemia, desde videoconferências e trabalho em casa até estadias e entrega de alimentos on-line.

Depois, há o dia depois de amanhã. As empresas enfrentaram diversos desafios, incluindo o impacto da crescente tensão geopolítica e a crescente pressão de clientes, reguladores e investidores para enfrentar a sustentabilidade ambiental, a justiça social e as mudanças climáticas, antes da pandemia do COVID-19.

O imperativo de agir sobre esses desafios é agora urgente.

Se as temperaturas extremas, inundações e incêndios florestais de 2021 não foram suficientes para levar os líderes empresariais a agir, é provável que uma onda de mudanças regulatórias o faça.

Meio Ambiente

Existem 137 países que se comprometeram a atingir emissões líquidas de carbono zero até meados deste século ou pouco depois, por exemplo, e muitas das principais economias estão agora respaldando esses compromissos de alto nível com legislação específica. Cerca de 23 países anunciaram proibições à venda de carros movidos a combustíveis fósseis nas próximas três décadas, com a Noruega impondo a regra a partir de 2025.

Novas regras também estão forçando as empresas a assumirem a responsabilidade pelo impacto de suas cadeias de valor mais amplas. Na Alemanha, por exemplo, a Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, ou Lei de Obrigações de Cuidados da Cadeia de Suprimentos, exigirá que as organizações garantam que seus fornecedores diretos e indiretos atendam a uma ampla gama de padrões ambientais e sociais em 2023. Regulamentos semelhantes estão em andamento, ou já em vigor, em muitas outras grandes economias.

O desafio trabalhista também deve se tornar mais agudo. A pandemia acelerou as ambições de automação e digitalização de muitas organizações, com efeitos indiretos em suas necessidades de habilidades atuais e futuras. Para manter a oferta e a demanda de trabalho em equilíbrio, uma pesquisa do McKinsey sugere que, nas oito maiores economias do mundo, mais de 100 milhões de pessoas (um em cada 16 trabalhadores) precisarão fazer a transição para novas funções até 2030. Nas economias avançadas , esse número representa um aumento de 25% nas previsões pré-pandemia.

Operações comerciais em destaque

Para os CEOs, essas tendências levantam questões difíceis que são essencialmente relacionadas às operações.

“Podemos atender à demanda do cliente, hoje e amanhã? Devemos aumentar a capacidade de preparação para um período prolongado de rápido crescimento ou reduzi-lo, preparando-nos para uma desaceleração e a ameaça de estagflação? Onde obteremos a força de trabalho qualificada e com experiência digital de que precisaremos nos próximos anos? Como descarbonizamos, minimizamos o risco regulatório e ainda permanecemos no negócio?”.

Cadeias de suprimentos globais modernas e sistemas de produção enxutos foram projetados para fornecer produtos e serviços de alta qualidade ao menor custo possível. Eles funcionam melhor quando o comportamento da oferta e da demanda é bem compreendido e quando todos os participantes da cadeia de valor estão tendo o desempenho esperado. Isso está provando ser uma suposição cara. A modelagem do McKinsey Global Institute sugere que, ao longo de uma década, a média das grandes empresas pode esperar que as interrupções na cadeia de suprimentos causem perdas equivalentes a aproximadamente 42% dos lucros de um ano. Mas isso já foi há dois anos, não há mais porque usar esse argumento.

Em uma pesquisa da McKinsey com líderes da cadeia de suprimentos, 93% dos entrevistados nos disseram que a crise do COVID-19 expôs problemas com suas pegadas globais de fabricação e fornecimento. Em meados deste ano, no entanto, apenas 15% começaram a fazer mudanças estruturais, como nearshoring de produção e diversificação de suas bases de fornecedores, em resposta.

Os resultados da pesquisa revelaram que, embora as cadeias de suprimentos estejam sob pressão, as mudanças duradouras são lentas.
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Lacunas semelhantes entre ambição e realidade são visíveis em outros aspectos das operações de negócios. Tome a adoção de tecnologias digitais. A mudança em massa para o trabalho remoto foi uma história de sucesso digital, e a pandemia encorajou algumas empresas a acelerar drasticamente a implementação de projetos digitais. Mas em outras áreas, como a digitalização das operações de fabricação, o progresso segue lento, mesmo quando as empresas atingem os limites das metodologias de melhoria de produtividade estabelecidas, como o gerenciamento enxuto.

4ª Revolução Industrial?

Por exemplo, nos últimos quatro anos, especialistas da Global Lighthouse Network (GLN) – uma iniciativa do Fórum Econômico Mundial em colaboração com a McKinsey – avaliaram mais de 1.000 empresas manufatureiras em todo o mundo em busca de exemplos “farol” da aplicação das tecnologias da Quarta Revolução Industrial.

A partir de 2021, 90 instalações foram aprovadas. E desses, apenas uma minoria pode alegar ter decifrado o código da digitalização do processo de ponta a ponta.

E a maioria das empresas admite que ainda precisa entender completamente a forma de seus desafios de médio prazo, muito menos como resolvê-los. Os fornecedores mais difíceis de monitorar, aumentando o risco de que práticas ambientais ou trabalhistas ruins passem despercebidas. Os líderes da cadeia de suprimentos em nossa pesquisa recente acham que entendem a exposição aos principais riscos de cerca de metade de seus fornecedores de primeira linha. No nível três, esse número cai para apenas 2%.

Mesmo quando as empresas entendem a exposição ao risco de seus fornecedores, elas simplesmente não têm soluções operacionais para alguns de seus maiores desafios futuros. Muitas das tecnologias necessárias para uma economia líquida zero ainda não são técnica ou comercialmente viáveis ​​ou disponíveis em escala. Quando uma montadora mapeou as etapas necessárias para eliminar as emissões da produção de veículos, por exemplo, descobriu que menos de 25% de seu caminho para zero emissões é positivo em valor presente líquido aos custos atuais. Em uma pesquisa de 2021 da McKinsey com mais de 1.000 executivos seniores de manufatura e cadeia de suprimentos, apenas 3% dos entrevistados dizem acreditar que suas empresas podem descarbonizar economicamente suas pegadas até 2040.

Os dados da mesma pesquisa sugerem que as empresas pelo menos reconhecem a necessidade de mudança em suas operações de negócios. Cerca de 70% dos entrevistados acham que será fundamental para seus esforços de melhoria de produtividade nos próximos três anos. E 66% dos entrevistados no setor de bens de consumo embalados dizem que planejam descentralizar suas redes de suprimentos, movendo armazéns e centros de logística para mais perto de seus clientes.

Por que, então, tão poucas empresas estão conseguindo uma transformação de suas operações que entendem ser necessária? Acreditamos que a maioria está mirando muito baixo. Medidas como ajustes incrementais nas redes de fornecimento, digitalização de fragmentos de processos existentes e redução do uso de alguns materiais prejudiciais ao meio ambiente são úteis, mas não proporcionam a mudança radical no desempenho de que as indústrias precisam. Em vez disso, a nova agenda de operações de negócios exige uma visão ousada e uma mudança pan-organizacional em larga escala. Isso o torna um desafio no nível do CEO.

Três imperativos de operações de negócios para o CEO

A capacidade de executar em um ambiente complexo, incerto e em rápida evolução deve se tornar um diferencial competitivo decisivo nos próximos anos. As empresas precisarão tanto de resiliência para enfrentar choques e interrupções quanto de agilidade para explorar oportunidades emergentes. Eles também precisarão dominar mudanças rápidas, eficazes, coordenadas e em grande escala.

Esses atributos não podem ser incorporados a modelos operacionais frágeis, inflexíveis e lentos. Em vez disso, eles devem ser incorporados às estruturas, processos e pessoas da organização. O CEO é, portanto, o catalisador da transformação, apoiando o COO e engajando toda a equipe de liderança sênior. Os líderes podem colocar suas organizações no caminho certo com foco em três pontos de partida críticos:
  • configurar estruturas de cadeia de suprimentos resilientes e tolerantes a riscos que abandonem ideias desatualizadas sobre centralização e escala;
  • dobrando a digitalização com investimentos ousados ​​projetados para alcançar uma visão verdadeiramente completa do que o futuro promete;
  • alcançar agilidade real em toda a organização por meio de melhor visibilidade em tempo real e resposta sistemática a desenvolvimentos externos;

Temos a estrutura da cadeia de suprimentos e as pegadas físicas corretas?

Leva tempo para adaptar a configuração física de uma cadeia de valor. Encontrar e qualificar fornecedores alternativos é difícil. Em armazenamento e logística, redes e fluxos são difíceis de configurar, integrar e otimizar. Construir novas fábricas ou fechar as antigas é um exercício complexo e caro. Como resultado, a estrutura da cadeia de suprimentos em muitas organizações tende a ser configurada para atender aos requisitos de ontem e não aos de amanhã.

A diferença entre a pegada física que uma organização tem agora e aquela que provavelmente precisa para o futuro deve crescer rapidamente nos próximos anos. A mudança será impulsionada por várias forças, incluindo a necessidade de mitigar os riscos de interrupção do fornecimento; o impulso para cadeias de suprimentos localizadas que podem responder mais rapidamente à demanda volátil; a busca por materiais de baixo carbono e eficientes em termos de recursos; e uma reavaliação mais ampla da localização e tamanho corretos para locais de fabricação e escritórios de frente.

Sabemos o que está acontecendo?

Muitas empresas ainda executam suas operações com os olhos vendados. O compartilhamento e a colaboração limitados de informações entre funções, sites e unidades de negócios tornam a tomada de decisão ideal lenta e difícil — ou impossível. E a coordenação interna é apenas uma fração do desafio. O conhecimento das empresas sobre a situação de seus fornecedores diretos geralmente é irregular, na melhor das hipóteses. Sua imagem da cadeia de suprimentos de nível n mais profunda é praticamente inexistente. Quando os eventos pegam as organizações de surpresa, como muitas vezes fazem, muitas carecem dos sistemas e estruturas necessários para montar uma resposta eficaz e oportuna.

Em vez de passar de crise operacional em crise operacional, os CEOs naturalmente querem que a força organizacional navegue pela complexidade e pela incerteza. Isso requer quatro recursos principais: monitoramento aprimorado do ambiente operacional interno e externo, uma equipe de planejamento antecipada dedicada, um mecanismo de escalação eficaz para gerenciar a resposta da organização a situações emergentes e a capacidade de criar um centro nervoso completo para lidar com os eventos mais perturbadores.

A digitalização oferece parte da solução para o problema da transparência. As conexões digitais facilitam o compartilhamento de dados dentro e entre organizações, geralmente em tempo real. Soluções digitais novas e emergentes também estão dando às empresas acesso sem precedentes a informações externas que podem afetar suas operações de negócios, desde interrupções na logística até riscos ambientais, sociais e de governança (ESG) e possíveis mudanças na legislação. As organizações líderes já estão construindo torres de controle operacional que atuam como hubs centrais para uma ampla gama de dados operacionalmente relevantes.

No entanto, o valor desses dados é limitado pela capacidade da organização de analisá-los e agir de acordo com eles. Para facilitar essa análise e permitir uma tomada de decisão rápida, coordenada e baseada em fatos, as organizações precisam de uma equipe de planejamento antecipado. Essa equipe é encarregada de coletar informações prospectivas, desenvolver cenários e identificar as opções e ações necessárias (Quadro 6). As equipes de planejamento antecipado eficazes são modulares em estrutura, com diferentes células analisando questões específicas em um intervalo de tempo, desde os próximos dias até os próximos anos.

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Uma empresa também precisa de um mecanismo de escalonamento para criar um vínculo robusto entre análise e ação. Trabalhando com a liderança sênior, a equipe de planejamento antecipado pode definir ações apropriadas para diferentes cenários e estabelecer pontos de gatilho que determinam quando a organização deve iniciar o planejamento detalhado e a execução dessas ações.

Aumentos acentuados ou sustentados nos preços dos principais insumos, por exemplo, podem desencadear um esforço multifuncional para capturar economias de custos, encontrar e aprovar commodities alternativas e suas fontes e desenvolver parcerias mais profundas com os principais fornecedores para gerar fontes adicionais de valor. Acertar esses pontos de gatilho pode ser um desafio, no entanto. Defina-mos muito baixos e o sistema de monitoramento pode se tornar uma fonte de alarmes falsos, levando à fadiga organizacional.

Como a história recente mostrou, alguns eventos são muito grandes, muito rápidos ou muito inesperados para cartilhas ou planos de resposta preexistentes. As empresas também precisam planejar isso. Os centros de gerenciamento de crises, ou salas de guerra, estabelecidos por muitas empresas durante a pandemia do COVID-19 fornecem um modelo para um centro nervoso que serve como olhos, ouvidos e cérebro de suas operações comerciais mais amplas. Antes da próxima grande disrupção, acreditamos que todas as organizações podem se preparar descrevendo como configurarão e administrarão um centro nervoso como a escalada final de sua resposta.

A crise do COVID-19 elevou as questões relacionadas às operações ao topo da agenda da liderança sênior. Há uma boa razão para eles ficarem lá. A transição para a economia pós-pandemia já está testando a resiliência das funções de operações de negócios em vários setores. A transição para uma economia de baixo carbono deve testá-los ainda mais. E toda essa volatilidade está continuamente abrindo novos pools de valor para empresas com agilidade para aproveitá-los. O desafio para os CEOs e as principais equipes de hoje é colocar suas organizações na vangu arda, construindo as cadeias de suprimentos, habilidades e capacidades digitais e força organizacional necessárias para prosperar em um próximo normal que promete ser tudo menos “normal”.

 

*Artigo adaptado dos escritores Andreas Behrendt, do McKinsey’s Cologne office, Axel Karlsson, senior partner no escritório em Estocolmo e Tarek Kasah , um associate partner no escritório de Düsseldorf, e Daniel Swan, senior partner no escritório de Stamford.

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