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Tecnologia

As lições da Accenture para evitar um efeito Kodak

Accenture teve que mudar seu core business para enfrentar o século 21 e tem ajudado outras empresas a fazer o mesmo. Saiba mais

POR Raphael Coraccini | 15/08/2019 07h36 As lições da Accenture para evitar um efeito Kodak

Muitas das empresas que dominaram a economia no século 20 morreram porque não souberam entender o movimento do mundo dos negócios com as novas tecnologias. A Kodak, por exemplo, é um caso conhecido de empresa gigantesca que sucumbiu por não ter entendido como o novo mundo estava sendo desenhado. Passou de um domínio de mercado de 90% nos Estados Unidos para a bancarrota por não ter previsto o advento da fotografia digital.

Renato Improta, líder de Industry X.0 da Accenture para a América Latina, aponta que as empresas que estão conseguindo manter-se no jogo são as que conseguem transformar o seu core business. Com isso, começam a criar processos novos para aquilo que já faziam e a diversificar suas opções, criando não só novos produtos, mas também novos modelos de negócios.

“A Accenture, lá atrás, fazia integração de sistemas e precisou se reinventar, passando a desenvolver soluções, apostando nas agências digitais, por exemplo. Assim, gerou novas fontes de receita”, destaca Improta.

Amazon

Para chegar a esse tipo de reinvenção do negócio, o executivo destaca que a empresa precisa recorrer ao conhecimento multidisciplinar.

“As equipes de inovação precisam contar com a diversidade de pensamento. Para a Amazon desenvolver sua tecnologia de carro autônomo, por exemplo, não pode contar só com a área de tecnologia, precisa envolver o time jurídico nisso para identificar riscos”, destaca.

Improta avisa, porém, que diversidade não é colocar a empresa para ser o que não tem espírito para ser mas, sim, abrir os times para discutir ideias. “Independentemente da bandeira que sempre defendeu ou do investimento que será necessário aplicar. É preciso discutir ideias”, reforça.

Essa capacidade de gerar novas soluções passa diretamente por entender que está em formação uma nova força de trabalho, com profissionais de múltiplos conhecimentos, capazes de desenvolver soluções para diferentes problemas.

“Um monte de gente que as empresas contratam sabem muito mais do que aquilo que ele tem por obrigação saber porque foi contratado para fazer. O desafio é descobrir o que sabem a mais e fazer isso emergir”, destaca.

Michelin

Improta conta que, para que a Accenture se mantivesse no jogo, ela precisava olhar para dentro. “As tecnologias estavam amadurecendo, havia processamento para suportá-las e investimento disponível. Coube a nós olhar para dentro da companhia e nos perguntarmos: como eu reinvento meu negócio?”.

Da mesma maneira que a Accenture, a Michelin mudou sua percepção sobre seu próprio negócio, mesmo que não tenha deixado de vender pneus nem por um dia sequer. No entanto, passou a comercializar serviços para rodagem. “E logo depois, a Michelin descobriu que poderia vender algo ainda mais direto: passou a vender resultados”, diz Improta.

Os resultados que Improta cita são os cálculos sobre o desgaste de pneus que permitiam aos clientes Michelin prever a rodagem máxima e otimizar seu uso.

Schneider Eletric

A Schneider é uma empresa centenária que teve como preocupação atualizar os serviços que ela sempre ofereceu. Para isso, a Accenture ajudou criando processos de fail fast para digitalizar os antigos serviços. O desafio é fazer uma empresa tradicional acelerar processos sempre engessados.

As soluções precisam chegar cada vez mais rápido. Improta recomenda planejar o orçamento para os projetos de três em três meses. A flexibilidade orçamentária e a ideia de que é preciso falhar rápido e passar ao próximo projeto acaba sendo um desafio e tanto para grandes empresas.

“Fail fast é muito mais complexo do que pode parecer em empresas que estão acostumadas a não falhar nunca. Como você vai explicar a uma empresa que nunca ficou um dia sem entregar um jornal que talvez isso venha a acontecer a partir de agora?”, alerta.

Todas essas empresas têm um aspecto em comum, elas conseguem tirar a inovação da gaveta porque quando a tecnologia chega e é aplicada ao processo no tempo e da maneira corretos, elas têm capacidade de escalar. “A inovação não tem valor em si. O valor está na capacidade de os mercados criarem condições para escalar essa inovação”, destaca o executivo.


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