Ambidestria organizacional: o que é e como aplicar em PMEs - WHOW
Eficiência

Ambidestria organizacional: o que é e como aplicar em PMEs

Empresas ambidestras focam no lucro a curto prazo ao mesmo tempo em que possibilitam a inovação como estratégia de futuro

POR Redação Whow! | 19/07/2021 17h40 Ambidestria organizacional: o que é e como aplicar em PMEs Ambidestria organizacional (reprodução YouTube)

Empresas devem ter habilidade para gerenciar a eficiência e o crescimento do negócio atual (Exploit) ao mesmo tempo em que são criativas e adaptáveis para explorar novas oportunidades para continuar relevante no longo prazo (Explore). É o que chamamos de ambidestria organizacional.

O termo, cunhado por Robert Duncan em 1976, foi explicado de forma didática em 2004 por Charles O’Reilly III e Michael Tushman. Basicamente, enquanto o alinhamento Exploit segue um pensamento mais antigo, com foco somente no lucro de uma empresa, o Explore tem a inovação e o crescimento como estratégias, entre tantos outros diferenciais. (Veja detalhes na tabela abaixo):

tabela ambidestriaOs desafios de ser uma empresa ambidestra

Perceba quão paradoxais são as características necessárias para a ambidestria. Em uma organização tradicional, em que o Exploit domina as suas decisões, é quase insensato investir em inovações de alto risco (incerteza) e de resultados mais longevos – as chamadas inovações adjacentes e transformacionais. Isso porque elas normalmente competem pelo mesmo orçamento de inovações incrementais, em que o retorno sobre o investimento é mais assertivo e de menor risco, além do resultado ser de curto prazo.

Ou seja, a mentalidade vigente da maior parte das organizações não ambidestras leva a liderança para investimentos em inovação incremental. Isso obstrui sua visão perante cenários de longo prazo, e possivelmente a leva a continuar fabricando carroças em mundo movido a automóveis, e câmeras analógicas em mundo digital.

Como trabalhar presente e futuro em pequenas e médias empresas

Para que consigam desenvolver a habilidade de trabalhar o presente e o futuro lidando com todos os seus antagonismos, diversas organizações de diferentes portes e setores têm investido em estruturas focadas em inovação, como laboratórios de inovação, células de inovação, entre outras.

As pequenas e médias empresas, em que recursos muitas vezes são mais escassos do que grandes corporações, dificilmente conseguem investir em estruturas de inovação robustas. Entretanto, isso não quer dizer que não devam destinar recursos financeiros e humanos para construir o futuro. O caso da Cianet é um bom exemplo de como uma empresa de porte médio conseguiu olhar para além das inovações incrementais, e tem se preparado para o futuro.

A Cianet é uma empresa brasileira referência em produtos e tecnologias para operadores de internet e foi recentemente reconhecida como uma das empresas que mais cresce no Brasil. As soluções ofertadas pela empresa sempre foram centradas em hardware, tanto na venda dos produtos em si (equipamentos), quanto de serviços relacionados a eles (ex. projeto para expansão da rede).

Por mais que as metas de crescimento estivessem sendo alcançadas anualmente, a iminente entrada de produtos estrangeiros com preços altamente competitivos no mercado brasileiro preocupava as lideranças e acionistas da empresa. Por isso, eles optaram por começar a investir em inovação para desenvolver produtos baseados em software para o mercado em que já atuavam, o de ISPs (internet service providers). Ou seja, trazer novas competências para a organização, as quais ela ainda não dominava.

Para endereçar o desafio, a empresa criou o ISP.NEXT Lab, um laboratório de inovação formado por time enxuto, multidisciplinar, preparado com metodologias e ferramentas de experimentação, como design thinking, métodos ágeis e customer development, além de ter grande autonomia, respondendo diretamente à diretora executiva. O foco desse time era cumprir a missão de fazer a Cianet entrar no mercado de software.

Essa equipe passou os primeiros meses visitando e conversando com clientes da empresa para diagnosticar múltiplos problemas e desafios que estes enfrentavam em seu mercado. Posteriormente, priorizaram problemas que poderiam ser solucionados através de investimento em software, e rodaram uma série de experimentos com MVPs para validar as soluções que haviam sido idealizadas.

As soluções foram validadas e, aproximadamente um ano depois das primeiras interações com os clientes, três produtos baseados em software como serviço (SaaS) já estavam sendo monetizadas pela Cianet.

Afinal, o que as pequenas e médias empresas podem aprender com o caso da Cianet?

  • Definir a ambição e os objetivos estratégicos da sua estrutura de inovação;
  • Implementar uma governança própria e ligada diretamente à alta administração, ou até mesmo ao conselho;
  • Estabelecer um orçamento específico para a estrutura;
  • Trabalhar com equipes enxutas, autônomas, diversas e multidisciplinares;
  • Permitir que a estrutura de inovação tenha sua cultura e modus operandi próprios, mesmo que diferente do restante da empresa;
  • Utilizar as ferramentas e metodologias corretas para identificar oportunidades e testar soluções de forma ágil.

O desafio de empresas ambidestras continua sendo significativo. Entretanto, exemplos como o da Cianet e tantos outros espalhados pelo Brasil dão luz a maneiras que empresas não só de grande porte estão encontrando para trabalhar com inovação e se preparar para o futuro.

Texto publicado por César Costa, Head de Inovação na Semente Negócios