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7 lições de empreendedores que falharam em seus negócios

Um quarto dos pequenos negócios não completam dois anos de existência no Brasil, segundo SEBRAE. O que é possível aprender com as falhas de empreendedores?

POR Carolina Cozer | 24/10/2019 15h03 7 lições de empreendedores que falharam em seus negócios Foto (Pixabay)

O fracasso nos negócios é uma realidade. Ninguém sonha em ter que lidar com a falência de um empreendimento, mas, às vezes, isso acontece, e é preciso estar pronto para mudar o paradigma após esse tipo de episódio. De acordo com um estudo do Sebrae, cerca de 25% dos novos negócios não se mantém de pé no segundo ano de vida.

No mercado norte-americano, onde o ecossistema de startups é mais favorável, a situação não é muito melhor: 20% das empresas não chegam a passar do segundo aniversário. Ao observar as estatísticas das duas pesquisas, quando se trata de empresas com mais de cinco anos, o índice de fechamento ultrapassa 50%.

Essas estatísticas variam muito de acordo com geografias, índices de investimentos e áreas de atuação. Porém, elas apontam que ter uma ideia inovadora não é suficiente para que um negócio se consolide no mercado.

É possível aprender muito com empreendedores bem-sucedidos e histórias de empreendedores de sucesso. Porém,  também há muito o que se aprender com as falhas, que mostram com clareza os caminhos a serem evitados.

empreendedor Foto (Burst)

Sucesso X falha dos empreendedores

O levantamento do Sebrae mostra uma tabela comparativa com os perfis das empresas que sobreviveram e das que fecharam, através de quatro pontos cruciais:

Background anterior à abertura: nas empresas sobreviventes, os donos eram empregados do mesmo ramo de negócio que lançaram, e identificaram uma oportunidade naquele mercado, além do desejo de independência. Já nas que falharam, o desejo de abertura foi movido por desemprego, ou por exigência de algum cliente ou fornecedor.

Planejamento e recursos: o tempo de planejamento das sobreviventes foi de, em média, 11 meses, além de terem focado em negociações de prazos com fornecedores e empréstimos com bancos. Nas empresas fechadas, a média de planejamento anterior foi de apenas oito meses, e não houve negociações com bancos e fornecedores.

Gestão do negócio: as empresas sobreviventes relataram terem investido na capacitação de seus funcionários e sócios, além do aperfeiçoamento de seus produtos e tecnologias do setor. As empresas fechadas não demonstraram bons índices de investimento em capacitação dos colaboradores, nem foco em atualização e aperfeiçoamento dos produtos e tecnologias. Outro fator em que houve diferenciação foi o acompanhamento rigoroso e detalhado nas mínimas despesas e receitas da empresa, por parte daquelas bem-sucedidas.

Capacitação: os gestores das empresas que sobreviveram fizeram cursos durante o período de atividades para melhorar seus conhecimentos de administração dos negócios, enquanto os gestores de empresas fechadas não demonstraram essa preocupação.

empreendedor Foto (Pexels)

Estatísticas X percepção

Em contrapartida, o estudo do Sebrae mostra que esses empreendedores que falharam tem uma visão um pouco diferente sobre o que fez os seus negócios darem errado. Mais de 30% deles afirmou que suas empresas deixaram de funcionar porque os impostos eram muito caros; 29% culpou a forte concorrência e pouca procura por parte dos clientes; 25% alegou inadimplência e falta de linhas de crédito adequadas; e outros 25%, porém, admitiram problemas de gestão, incapacidade e logística.

Relatos de empreendedores e suas falhas

Confira na sequência, e se inspire, com os depoimentos de sete empreendedores que falharam.

1. Mike Kappel, CEO da Patriot Software Company, para a Forbes

“A maior coisa que aprendi com meu negócio fracassado é que não é o fim. Antes de assumir uma atitude de derrota, lembre-se de que a maioria das empresas sofre um revés de uma forma ou de outra – se todas elas fecharem as portas no minuto em que as coisas ficam difíceis, estaremos perdendo algumas grandes marcas.

Não sabia se conseguiria iniciar minha startup novamente durante a crise econômica da recessão mas, se eu tivesse perdido a esperança e não tivesse dado tudo de mim, meus negócios não teriam tido a chance de seguir adiante e ter sucesso além dos meus sonhos mais loucos!”

2. Richard Branson, fundador do Grupo Virgin, para a Forbes

“Nunca tivemos 100% de certeza de que qualquer um dos negócios que iniciamos na Virgin fosse ser bem-sucedido. Mas há mais de 45 anos, sempre defendemos o nosso lema: ‘Dane-se, vamos fazer’. Embora essa atitude tenha nos ajudado a construir centenas de empresas, nem sempre resultou em sucesso. 

Ficamos confiantes de que poderíamos vencer a competição [com a Virgin Cola], mas descobrimos que não tínhamos pensado bem. Não estávamos preparados para o tamanho ou ferocidade de Coca-Cola. A resposta da empresa incluiu um aumento acentuado no orçamento de marketing e pressão sobre os distribuidores para não trabalharem conosco. 

A Virgin só entra no setor quando achamos que podemos oferecer aos consumidores algo surpreendentemente diferente, que trará disrupção no mercado, mas não havia realmente uma oportunidade de fazer isso no segmento de refrigerantes. As pessoas já estavam recebendo um produto que gostavam, a um preço que estavam felizes em pagar. A Virgin Cola simplesmente não era diferente o suficiente.”

3. Neil Patel, guru de marketing digital, em seu blog pessoal

“Quando comecei minha empresa, a Kissmetrics, cometi um grande erro que muitos fundadores de startups também cometem: criei um produto que eu queria para mim mesmo. Não parece um erro? Mas é. Construa um produto para seus clientes, não para você mesmo. 

Você precisa garantir que existe um cliente para seu produto antes de querer ir mais longe. Quem paga pelo seu produto e seu salário? Seus clientes, não você. Se você cria um produto que você quer, é fácil cair na armadilha de supor que esse é o produto que o mercado quer. Esse raramente é o caso. 

Na Kissmetrics, eu passei um ano construindo um produto que analisaria melhor do que o Google Analytics. Era o produto que eu queria, então eu o construí. Como seria (e foi) melhor do que o Google Analytics, eu sabia que as pessoas estariam dispostas a pagar uma pequena taxa mensal para usá-lo. Eu pagaria! Então é claro que elas também iriam. Eu estava errado. Nossa, como estava errado. Os clientes não estavam comprando. O Google Analytics era bom o suficiente. E, ora, era de graça. Porque eles pagariam por algo mais? Eu estava há um ano fazendo um produto que ninguém queria comprar. 

Minha terceira iteração da Kissmetrics levou 30 dias para criar um produto mínimo viável. É uma startup enxuta, que funcionou. Não perca tempo construindo um produto que ninguém irá comprar só porque você gosta da sua própria ideia.”

4. Dharmesh Shah, cofundador da HubSpot, para a Buffer

“Aqui está o meu maior erro: depois de ter iniciado uma empresa de software razoavelmente bem-sucedida (superior a US$ 10 milhões em receita), pensei erroneamente: ei, eu tenho uma equipe, a empresa não precisa realmente de mim, estou meio entediado e quer fazer algo novo. Então, cometi o grande equívoco de ser um “empreendedor paralelo”, tentando liderar duas startups diferentes ao mesmo tempo.

Este foi um enorme erro, em vários níveis diferentes. Acontece que as startups são uma coisa que consome tudo o que você tem, e você não pode ser consumido por duas empresas ao mesmo tempo – simplesmente não funciona.

A equipe inicial da minha startups (que eu recrutei pessoalmente) se sentiu abandonada. Minha nova startup não sentiu pressão suficiente para encontrar o mercado adequado para o produto e obter receitas.

Então, meu conselho: não faça o que eu fiz. Nunca, nunca tente montar dois cavalos ao mesmo tempo. Isso não funciona, e é um desserviço. Se, mesmo com foco total, a maioria das startups falha, imagine se você dividir seus interesses entre elas.”

5. Leo Laporte, fundador da rede TWiT, para a Buffer

“Meu maior erro foi tentar fazer tudo sozinho. Como fundador, senti que sabia tudo sobre o que precisava a respeito de mídia, conteúdo e até a tecnologia envolvida para atingir meu público. Fui lá e fiz. Eu definitivamente não sabia nada sobre o essencial para fazer negócios viáveis: finanças, marketing, publicidade e recursos humanos.

Após alguns anos de crescimento acelerado, minha empresa parou, e eu acabei gastando mais tempo combatendo incêndios do que fazendo as coisas que amava de verdade – e que me davam lucro.

Contratar parceiros de negócios e dar a eles todo o escopo para fazer o nosso trabalho me soava um pouco com desistir da minha empresa, mas foi essencial para que as coisas voltassem a dar certo para mim.”

6. Dan Greenberg, cofundador da Sharethrough, para a HuffPost

“Uma das minhas maiores lições na construção de um negócio veio no primeiro ano da Sharethrough: aprendi que não é possível construir um negócio com dois centros de gravidade.

Seu centro de gravidade não é seu produto, nem seus clientes, nem seu mercado; em vez disso, seu verdadeiro centro está em algum ponto da interseção entre o que você é apaixonado, o problema que deseja resolver e por que resolver esse problema é importante.

Para a Sharethrough hoje, nosso centro de gravidade é monetizar a Internet moderna com conteúdo significativo, em vez de anúncios desagradáveis. Acreditamos que a publicidade pode ser de alta qualidade e valiosa para o usuário que a vê, que os anúncios podem ser limpos e bem integrados ao ambiente em que vivem.

Nos primeiros dias de Sharethrough, não tínhamos essa clareza de foco, e acabamos levando alguns anos para aprender essa lição.”

7. Henrique Mol, fundador da rede de franquias Fórmula Pizzaria, para EXAME

“Uma das lições é entender que o negócio precisa ter uma maturidade. Nesse negócio de publicidade eu tentei colocar tudo do melhor. Com isso, tive um investimento alto e um custo de operação alto também, e isso dificultou a manutenção da operação. Aprendi que o negócio precisa ser pequeno um dia para depois ser grande no dia seguinte. Para ser grande ele precisa percorrer um caminho. Principalmente quando você não tem estrutura financeira ou experiência, é importante começar pequeno.”



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